保険 比較の視点
制度原価は原材料費のように生産販売量に比例して発生する原価（変動費）と、生産量の多寡に関係なく一定額発生する原価（固定費）から成り立っています。
固定費には減価償却費や管理費といったものが含まれ、ある規模の生産販売をするにはそれなりの設備や管理体制を保有しなければならないために発生するものが多く、これをキャパシティーコストといいます。
固定費の大部分は、キャパシティーコストですから、保有キャパシティを放棄、例えば設備廃棄をすると減価償却費は発生しなくなりますが、キャパシティを保持している限り生産販売を中止しても原価は発生します。
固定費だからといって、その全てが発生し続けるとは限りません。
中には生産販売を中止すれば発生しなくなる原価もあります。
それは調査してみなければわかりません。
例の製品原価一万円は変動費六〇〇〇円、固定費四〇〇〇円だとします。
変動費六〇〇〇円は生産中止で発生しなくなります。
トータルで六〇〇万円です。
固定費は一個あたり四〇〇〇円ですからトータルで四〇〇万円ですが、調査したところ、このうち中止によって発生しなくなるのは一〇〇万円の原価が発生しなくなります。
これを減分原価といいます。
一方中止すれば売上はゼロですから、今より九〇〇万円の売上減です。
これを減分収益といいます。
減分収益と減分原価の差は二〇〇万円で、前者の方が大きいのですから、中止すれば損なことがわかります。
会社全体の立場でみて、この製品の寄与度は現状一〇〇万円の損失ですが、さりとて中止すれば確かにこの製品からの発生赤字はなくなるものの、現状でこの製品が負担している固定費のうち三〇〇万円は今後も発生し続け、それは他の製品の負担増となります。
続行なら赤字一〇〇万円の寄与、中止なら赤字三〇〇万円の寄与ということで、中止すれば今より赤字が二〇〇万円増加します。
このことを減分収益と減分原価の差が示しています。
この例の減分原価の調査が特殊原価調査の一例です。
制度原価は財務諸表の作成や現状の損益状況把握にはそのまま役立ちますが、生産中止といった意思決定には使えません。
ここに特殊原価調査の必要性があります。
付加生産の時は増分原価を要します。
増分原価、減分原価を一緒にして差額原価（インクリメンタルーコスト）といいます。
その他埋没原価（サンクーコスト）や機会原価意思決定をすべき問題に応じて、適切な原価概念を使い、経営者や管理者の意思決定をサポートしようとするのが特殊原価調査です。
コンピュータによるシミュレーションやＯＲ（オペレーションズーリサーチ）なども、その一環です。
近時、戦略経営ということが盛んに言われています。
戦略というと何やら戦争のことのように聞こえますが、もともと軍事用語です。
それがなぜ私企業の経営に関係があるのでしょうか？資本主義社会の私企業（株式会社）は、何を作るか、いくら作るか、いくらの値段で売るかは、基本的に各企業の自由です。
自然と調和した豊かな人間社会を支えると思う製品やサービスであれば、自分で考えて生産供給するというのが原則です。
ただし、責任も自分で持って下さいということです。
責任のとり方は、有限の経済資源を効率よく使って、付加価値を創造して生産供給することで、その判定は損益でします。
利益が出ていれば、コスト（経済資源の消費）より売上（社会がアウトプットとして認めた価値）が大きいのですから社会的責任を果たしていると判定されます。
損失であれば、経済資源を無駄遣いしていると判定され、やがては倒産となって経済資源の配分を絶たれます。
このような社会的仕組みの中で生存している会社が、お互いに市場で競争しているのです。
その置かれた状況は、言葉はよくありませんが、戦争状態に似ています。
競争企業の考えていることや、やっていることの詳しい内容はもちろんわかりません。
どんな新製品を研究開発しているのか、いくら作ろうとしているのか、販売価格はいくらにしようとしているのか、コストはいくらかといったことは、最高の企業秘密です。
こうした状況で市場で激烈な競争をしながら、生き続け、さらには発展させていくことは、競争企業同士が市場で販売獲得をめぐって戦争している状況に似ているのです。
戦いに負ければ、つぶれるのです。
企業間競争が、社会のバイタリティであり、経済発展の基礎をなしているのが資本主義です。
だから軍事用語である戦略の考え方が企業経営に役立つのです。
第二次大戦中に連合国とりわけアメリカで発展したＯＲ（オペレーションズーリサーチ＝戦略研究）も、戦後企業経営手法として盛んに利用されています。
さて戦略とは何かです。
いろんな考え方がありますが、ある目的のもとで目標を立て、それを最も合理的に達成できる基本的な考え方および方法を戦略といいます。
戦略経営とは、このような戦略を立てて行動していく経営のやり方です。
戦略経営をやるには、環境予測、自社が保有している経営資源の把握と分析、経営戦略の策定、資源の配分、行動と実績把握、コントロール、業績評価と問題点の摘出、それに対する対策の立案と実施といった順に体系的、組織的に行動を起こします。
人間社会は歴史を見ればわかるように、常に変化しています。
大局的に見れば、ある方向に向かって動いているように見えます。
企業が人間社会を支える製品やサービスの生産供給を使命としている以上、環境変化を予測することが出発点です。
環境予測は、ひとり経済環境だけでなく、政治、軍事、社会、文化、意識、価値観といった幅広く行う必要があり、しかもグローバルにとらえる必要があります。
次に自社保有の経営資源の把握分析です。
経営資源には人・物、カネ、情報といったものがあります。
わけても人材や企業文化（コーポレートーカルチャーサ）が大事です。
企業文化とか企業風土は、その企業の構成員が共有している意思決定や行動の基準です。
経営戦略を立てる上で最も重要なファクターです。
次に環境予測と保有資源を頭において、将来遭遇するであろう脅威を回避しながらチャンスを生かすように事業分野や業務領域を決め、目標達成に向けた戦略を作ります。
次に長短期両方の資源の配分計画を立て行動の裏打ちをします。
同時に期待成果も含めた形で、損益計算書の様式にまとめます。
一般に長期経営計画や短期経営計画とか利益計画といわれるものです。
短期については予算や標準原価を基礎としてコントロールします。
いわゆる管理会計です。
長期にわたっての経営計画が長期経営計画ですが、まず問題は長期とは何年かということです。
その会社のやっている事業によって何年かを決めるのが本来のあり方です。
都市開発、道路建設、電力、ガスといった業種では相当長期、例えば十年とか三十年とかにわたる計画を考えねばならないでしょう。
あるいは現在の事業分野から撤退し、新事業分野へのリストラを考えている時は、どんな事業でも十年から三十年は先を見なければならないでしょう。
こうしたことは、何のために長期経営計画を作るのかにかかっています。
企業の将来の単なる夢を描くのが長計ではありません。
あくまで現在に関係があるからこそ長計が必要なのです。
我々が生きる世界は、連続する現在だけであって、過去でもなく将来でもありません。
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